三個月的試用結束了。使用者的回饋很好，現場主管說「大家都用得很習慣」，數據也比預期漂亮。你以為接下來就是報價、議價、簽約。結果一個月過去，窗口說「還在內部討論」，然後就沒有下文了。
這是 B2B 業務最常遇到、也最讓人困惑的情境之一。試用明明很成功，問題出在哪裡？
成功的試用證明了產品可行，卻沒有證明組織已經準備好購買。而這兩件事，是由不同的人決定的。
這篇文章會說明，試用結束後要轉成正式採購，還需要滿足哪四個條件；如果你已經在試用之後，每個條件該怎麼補救；以及最重要的部分：哪些事應該在試用開始之前就談好。大多數讀者讀到這裡時，都已經錯過了那個時間點，但下一次不必再錯過。
試用回答了一個問題，採購要回答另一個
試用回答的問題是：「這個產品在我們的環境裡能不能用？」回答這個問題的，是使用者和他們的主管。
採購要回答的問題是：「我們準備好花這筆錢、承擔導入的風險、改變現在的做法了嗎？」回答這個問題的，是預算負責人、資訊或資安單位、法務、採購，以及最後拍板的人。
試用越順利，第一個問題的答案就越肯定。但第二個問題，往往在試用期間根本沒有人問過。試用一結束，案子從使用者的手上，交到一群在試用期間從未出現的人手上。他們看到的不是三個月的好評，而是一筆突然出現的支出。
試用轉成交的四個條件
| 條件 | 試用前應該確認的 | 試用後才發現時的樣子 | 現在怎麼補救 |
|---|---|---|---|
| 誰定義了成功，他有沒有決定權 | 成功標準由誰訂、決策者是否認可 | 使用者說成功了，決策者卻說「這不是我們要的指標」 | 請決策者確認他在意的指標，用試用數據重新回答 |
| 預算是在試用前還是試用後才找 | 是否已有對應的預算科目與年度 | 「試用很好，但今年沒有編這筆錢」 | 對準下一次預算編列，請使用單位提早提出 |
| 哪些單位在試用期間缺席 | 資訊、資安、法務、採購是否參與或知情 | 試用結束後才開始資安審查、合約審閱 | 立刻把缺席的單位拉進來，提供他們需要的資料 |
| 試用數據對商業案的影響 | 要蒐集哪些數據來支撐商業案 | 數據顯示使用範圍比預期小，或數據無法換算成商業價值 | 把試用數據轉成決策者在意的語言 |
一、誰定義了成功，他有沒有決定權
很多試用的成功標準，是業務和使用者一起訂的：系統穩定、操作順手、使用者滿意。這些標準在試用期間很容易達成，但它們不一定是決策者在意的事。
最後拍板的人，關心的可能是成本能不能降、流程能不能縮短、風險能不能降低。如果試用開始時沒有人問過他：「試用成功的話，你需要看到什麼？」那麼試用結束時，他看到的數據可能完全沒有回答他的問題。
現在怎麼補救： 直接問你的內部支持者，最後拍板的人在意的是什麼。然後回頭檢查，試用數據能不能回答這個問題。如果能，把它整理成一頁說明；如果不能，誠實地討論是否需要補充驗證。
二、預算是在試用前還是試用後才找
這是試用結束後最常見的卡點。試用通常是免費或低成本的，所以很多組織在試用時，根本沒有確認過如果要正式採購，錢要從哪裡來。
如果預算在試用前就已經確認，試用成功之後，案子可以直接進入採購。如果預算是在試用後才開始找，案子就要從頭進入組織的預算週期。運氣好的話，剛好趕上下一次編列；運氣不好，就要再等一年。
現在怎麼補救： 問清楚這筆支出屬於哪一類預算、下一次編列是什麼時候、由誰提出。然後請使用單位在那之前提出需求。如果你銷售的是設備或系統，也要確認它屬於一次性的資本支出，還是持續性的營運支出，兩者往往走不同的程序。
三、哪些單位在試用期間缺席，現在要「冷」核准
試用期間，通常只有使用者和他們的主管在參與。但正式採購時，資訊、資安、法務、採購、財務都可能要審核。這些單位沒有看過試用，對產品沒有任何印象，卻要在很短的時間內決定要不要放行。
這時候常見的情況是：資安審查才剛開始，就要一份產品的安全文件；法務拿到合約，才發現資料保護的條款需要重談；採購說這個金額必須比價。每一項都需要時間，而且都不是使用者的熱情能夠解決的。
現在怎麼補救： 立刻列出正式採購時需要核准的單位，確認哪些在試用期間沒有參與，然後主動把他們需要的資料送到他們手上，不要等他們開口。怎麼找出這些容易被遺漏的單位，可以參考如何在案子卡住之前，找出遺漏的利害關係人。
四、試用數據對商業案的影響
試用數據是最好的佐證，但也可能反過來削弱你的商業案。
有時候，數據顯示產品只在一個部門被大量使用，其他部門用得很少，於是正式採購的範圍被縮小。有時候，數據證明了使用者很滿意，卻無法換算成決策者在意的指標：省了多少時間、降了多少錯誤、避免了多少風險。
現在怎麼補救： 重新看一次試用數據，先問自己：如果我是決策者，這份數據會讓我更想買，還是更猶豫？然後把數據轉成決策者的語言。「使用者滿意度 4.6 分」不如「每週減少多少小時的人工作業」來得有說服力。
試用開始之前，應該談好的五件事
上面四個條件，其實都可以在試用開始之前處理。如果你正要開始一個新的試用，以下五件事值得在試用前就和客戶談清楚，並且最好留下書面紀錄：
- 成功的標準是什麼，由誰認可。 不只是使用者的感受，而是決策者在意的具體指標。
- 如果試用成功，接下來會發生什麼。 採購的程序、預算的來源、預計的時間點。
- 哪些單位需要參與或知情。 資訊、資安、法務、採購是否在試用期間就開始了解。
- 要蒐集哪些數據。 這些數據要能直接回答決策者的問題，而不只是證明產品能用。
- 試用何時結束，結束後何時做決定。 約好一個明確的決策時間點，避免試用無限延長。
這五件事談不下來，本身就是一個訊號：客戶可能還沒有準備好要買，試用只是在了解市場。這不一定是壞事，但你應該在試用開始前就知道，而不是在試用結束後才發現。
用四個條件重新看一個停住的試用
以下為假設情境。 一位業務向一家中型物流公司推一套倉儲排程系統，在其中一個物流中心試用三個月。現場主管很滿意，揀貨效率明顯提升。試用結束後，案子卻停了兩個月。
業務逐一檢查四個條件：
| 條件 | 實際狀況 |
|---|---|
| 誰定義了成功 | 成功標準由現場主管訂定，營運長從來沒有參與，他在意的是全公司的人力成本 |
| 預算 | 試用前沒有確認預算，今年度的資訊系統預算已經用完 |
| 缺席的單位 | 資訊部門和法務在試用期間都沒有參與，現在才開始審查系統整合與資料條款 |
| 試用數據 | 數據證明一個中心的效率提升，但沒有說明擴大到其他中心時的效益 |
四個條件，沒有一個是「產品不好」。業務的下一步因此很清楚：請現場主管引介營運長，用試用數據推算全公司的人力成本效益；確認下一年度預算的編列時間；把系統整合文件和資料條款主動送給資訊部門和法務。如果這些事在試用開始前就談好，試用結束的那一天，案子可能已經準備好簽約。
如果你的案子在試用之後完全沒有回應，連卡在哪裡都問不出來，可以參考客戶突然沒消息時，怎麼解讀一個安靜的案子。如果你銷售的是醫療器材，醫院的試用與審議有自己的規則，可以參考醫材審議委員會：審什麼、怎麼準備。
試用成功，不代表每個單位都過關了
在 CRM 裡，試用成功通常只是一個階段，看起來案子已經走到很後面。實際上，使用者相關的單位都已過關，商業與核准相關的單位卻可能完全還沒有開始。
VINEQRA 是一款 iOS App，把一個商機拆成客戶內部的各個決策單位，每個單位都有自己的狀態。試用結束時，你可以清楚看到哪些單位已經過關、哪些還沒有被接觸，並依據卡點建議下一步。最後由你決定。
這套方法適用於任何長週期、多單位決策的案子，背後的完整邏輯在複雜型 B2B 業務：長週期案子真正的推進方式有更完整的說明。
常見問題
試用很成功，為什麼客戶還是不買？
因為試用證明的是產品可行，而採購要回答的是組織是否準備好購買。後者通常由預算負責人、資訊、資安、法務、採購和最後拍板的人決定，而這些人往往在試用期間沒有參與。
POC 結束後，下一步應該做什麼？
先檢查四個條件：成功標準是否由決策者認可、預算是否已確認、哪些單位還沒參與、試用數據能否支撐商業案。哪一個條件還沒滿足，下一步就從那裡開始。
試用之前應該和客戶談好哪些事？
至少要談好五件事：成功的標準與由誰認可、試用成功後的採購程序與預算、哪些單位需要參與、要蒐集哪些數據，以及試用結束後何時做決定。
客戶一直延長試用，該怎麼辦？
延長試用通常代表某個條件還沒有解決，例如預算還沒找到，或決策者還沒被說服。與其同意延長，不如先問清楚延長是為了驗證什麼、驗證完成後由誰決定。
試用期間該不該讓資訊和法務參與？
建議盡早讓他們知情。正式採購時，他們通常都需要審核；如果到試用結束才第一次接觸，審查往往會讓案子停上好幾個月。