三个月的试用结束了。用户反馈很好，一线主管说“大家都用得很顺手”，数据也比预期漂亮。你以为接下来就是报价、谈判、签约。结果一个月过去，对接人说“还在内部讨论”，然后就没有下文了。
这是 B2B 销售最常遇到、也最让人困惑的情况之一。试用明明很成功，问题出在哪里？
成功的试用证明了产品可行，却没有证明组织已经准备好购买。而这两件事，是由不同的人决定的。
本文会说明，试用结束后要转成正式采购，还需要满足哪四个条件；如果你已经处在试用之后，每个条件该如何补救；以及最重要的部分：哪些事应该在试用开始之前就谈好。大多数读者读到这里时，都已经错过了那个时间点，但下一次不必再错过。
试用回答一个问题，采购要回答另一个
试用回答的问题是：“这个产品在我们的环境里能不能用？”回答这个问题的，是用户和他们的主管。
采购要回答的问题是：“我们准备好花这笔钱、承担实施的风险、改变现在的做法了吗？”回答这个问题的，是预算负责人、IT 或信息安全部门、法务、采购，以及最后拍板的人。
试用越顺利，第一个问题的答案就越肯定。但第二个问题，往往在试用期间根本没有人问过。试用一结束，项目就从用户手上，交到一群在试用期间从未出现的人手上。他们看到的不是三个月的好评，而是一笔突然出现的支出。
试用转成交的四个条件
| 条件 | 试用前应该确认的 | 试用后才发现时的样子 | 现在如何补救 |
|---|---|---|---|
| 谁定义了成功，他有没有决策权 | 成功标准由谁制定、决策人是否认可 | 用户说成功了，决策人却说“这不是我们要看的指标” | 请决策人确认他关心的指标，用试用数据重新回答 |
| 预算是在试用前还是试用后才找 | 是否已有对应的预算科目和年度 | “试用很好，但今年没有这笔预算” | 对准下一轮预算编制，请使用部门提前提出 |
| 哪些部门在试用期间缺席 | IT、信息安全、法务、采购是否参与或知情 | 试用结束后才开始安全审查、合同审阅 | 立即把缺席的部门拉进来，提供他们需要的资料 |
| 试用数据对商业论证的影响 | 要收集哪些数据来支撑商业论证 | 数据显示使用范围比预期小，或数据无法换算成商业价值 | 把试用数据转换成决策人关心的语言 |
一、谁定义了成功，他有没有决策权
很多试用的成功标准，是销售和用户一起定的：系统稳定、操作顺手、用户满意。这些标准在试用期间很容易达到，但不一定是决策人关心的事。
最后拍板的人，关心的可能是成本能不能降、流程能不能缩短、风险能不能降低。如果试用开始时没有人问过他：“试用成功的话，你需要看到什么？”那么试用结束时，他看到的数据可能完全没有回答他的问题。
**现在如何补救：**直接问你的内部支持者，最后拍板的人关心什么。然后回头检查，试用数据能不能回答这个问题。如果能，把它整理成一页说明；如果不能，坦诚地讨论是否需要补充验证。
二、预算是在试用前还是试用后才找
这是试用结束后最常见的卡点。试用通常是免费或低成本的，所以很多组织在试用时，根本没有确认过如果要正式采购，钱从哪里来。
如果预算在试用前就已确认，试用成功后，项目可以直接进入采购。如果预算是在试用后才开始找，项目就要从头进入组织的预算周期。运气好的话，刚好赶上下一轮编制；运气不好，就要再等一年。
**现在如何补救：**问清楚这笔支出属于哪一类预算、下一轮编制在什么时候、由谁提出，然后请使用部门在那之前提出需求。如果你销售的是设备或系统，也要确认它属于一次性的资本支出，还是持续性的运营支出，两者往往走不同的流程。
三、哪些部门在试用期间缺席，现在要“冷”审批
试用期间，通常只有用户和他们的主管参与。但正式采购时，IT、信息安全、法务、采购、财务都可能需要审批。这些部门没有看过试用，对产品没有任何印象，却要在很短的时间内决定是否放行。
这时常见的情况是：安全审查才刚开始，就要一份产品的安全文档；法务拿到合同，才发现数据保护条款需要重新谈；采购说这个金额必须比价或招标。每一项都需要时间，而且都不是用户的热情能够解决的。
**现在如何补救：**立即列出正式采购时需要审批的部门，确认哪些在试用期间没有参与，然后主动把他们需要的资料送到他们手上，不要等他们开口。如何找出这些容易被遗漏的部门，可以参考如何在项目卡住之前，找出遗漏的利益相关者。
四、试用数据对商业论证的影响
试用数据是最好的证据，但也可能反过来削弱你的商业论证。
有时候，数据显示产品只在一个部门被大量使用，其他部门用得很少，于是正式采购的范围被缩小。有时候，数据证明了用户很满意，却无法换算成决策人关心的指标：节省了多少时间、减少了多少错误、避免了多少风险。
**现在如何补救：**重新看一遍试用数据，先问自己：如果我是决策人，这份数据会让我更想买，还是更犹豫？然后把数据转换成决策人的语言。“用户满意度 4.6 分”不如“每周减少多少小时的人工操作”有说服力。
试用开始之前，应该谈好的五件事
上面四个条件，其实都可以在试用开始之前处理。如果你正准备开始一个新的试用，以下五件事值得在试用前就和客户谈清楚，最好留下书面记录：
- **成功的标准是什么，由谁认可。**不只是用户的感受，而是决策人关心的具体指标。
- **如果试用成功，接下来会发生什么。**采购流程、预算来源、预计的时间点。
- **哪些部门需要参与或知情。**IT、信息安全、法务、采购是否在试用期间就开始了解。
- **要收集哪些数据。**这些数据要能直接回答决策人的问题，而不只是证明产品能用。
- **试用何时结束，结束后何时做决定。**约定一个明确的决策时间点，避免试用无限延长。
这五件事谈不下来，本身就是一个信号：客户可能还没有准备好购买，试用只是在了解市场。这不一定是坏事，但你应该在试用开始前就知道，而不是在试用结束后才发现。
用四个条件重新看一个停滞的试用
以下为假设场景。 一位销售向一家中型物流公司推荐一套仓储排程系统，在其中一个物流中心试用了三个月。一线主管很满意，拣货效率明显提升。试用结束后，项目却停了两个月。
销售逐一检查四个条件：
| 条件 | 实际情况 |
|---|---|
| 谁定义了成功 | 成功标准由一线主管制定，运营总监从未参与，他关心的是全公司的人力成本 |
| 预算 | 试用前没有确认预算，本年度的 IT 系统预算已经用完 |
| 缺席的部门 | IT 部门和法务在试用期间都没有参与，现在才开始审查系统对接和数据条款 |
| 试用数据 | 数据证明了一个中心的效率提升，但没有说明扩展到其他中心后的效益 |
四个条件，没有一个是“产品不好”。销售的下一步因此很清楚：请一线主管引荐运营总监，用试用数据推算全公司的人力成本效益；确认下一年度预算的编制时间；把系统对接文档和数据条款主动发给 IT 部门和法务。如果这些事在试用开始前就谈好，试用结束的那一天，项目可能已经可以签约了。
如果你的项目在试用之后完全没有回应，连卡在哪里都问不出来，可以参考客户突然没了消息：如何解读一个沉寂的项目。如果你销售的是医疗器械，医院的试用与评估有自己的规则，可以参考医院价值分析委员会：审什么、怎么准备。
试用成功，不代表每个部门都通过了
在 CRM 里，试用成功通常只是一个阶段，看起来项目已经走得很远。实际上，用户相关的单元都已通过，商业与审批相关的单元却可能完全还没有开始。
VINEQRA 是一款 iOS 应用，把一个商机拆分成客户内部的各个决策单元，每个单元都有自己的状态。试用结束时，你可以清楚地看到哪些单元已经通过、哪些还没有被接触，并根据卡点建议下一步。最终由你来决定。
这套方法适用于任何长周期、多部门决策的项目，背后的完整逻辑在复杂型 B2B 销售：长周期项目真正是怎么推进的有更完整的说明。
常见问题
试用很成功，为什么客户还是不买？
因为试用证明的是产品可行，而采购要回答的是组织是否准备好购买。后者通常由预算负责人、IT、信息安全、法务、采购和最后拍板的人决定，而这些人往往在试用期间没有参与。
POC 结束后，下一步应该做什么？
先检查四个条件：成功标准是否获得决策人认可、预算是否已确认、哪些部门还没参与、试用数据能否支撑商业论证。哪个条件还没满足，下一步就从那里开始。
试用之前应该和客户谈好哪些事？
至少要谈好五件事：成功的标准与由谁认可、试用成功后的采购流程与预算、哪些部门需要参与、要收集哪些数据，以及试用结束后何时做决定。
客户一直延长试用，该怎么办？
延长试用通常说明某个条件还没解决，例如预算还没找到，或决策人还没被说服。与其直接同意延长，不如先问清楚延长是为了验证什么、验证完成后由谁决定。
试用期间要不要让 IT 和法务参与？
建议尽早让他们知情。正式采购时，他们通常都需要审批；如果到试用结束才第一次接触，审查往往会让项目停上好几个月。